Il est temps que la province se rende à l’évidence en ce qui concerne les fusions d’hôpitaux

Murray Martin pourrait bien s’appeler Dr Ténèbres qu’on ne s’étonnerait pas.

Aujourd’hui à la retraite, l’ancien PDG du Centre des sciences de la santé de Hamilton (Hamilton Health Sciences) est plein d’optimisme sur les choix difficiles à faire en ce qui concerne les soins de santé, suggérant que l’augmentation des taux d’intérêt forcerait le gouvernement à faire d’énormes compressions plus tard s’il n’apporte aucun changement majeur aujourd’hui.

Qu’importe si le taux d’intérêt de référence de 1 % de la Banque du Canada n’a pas bronché depuis 2010. Il faut généralement du temps avant que de nouveaux taux d’intérêt fassent leur marque dans le système et aient un impact sur le taux d’intérêt que paie le gouvernement sur sa dette obligataire. Ce n’est pas comme si le ciel était près de nous tomber sur la tête.

Dans le cadre d’une série de conférences Longwood plus tôt cette semaine, le Toronto Star a cité Martin, qui favorise l’approche de la Colombie-Britannique – « nous apporterons ce changement et vous aurez trois options au choix; si vous n’en aimez aucune, tant pis pour vous ».

Que fait-on de la prise de décisions fondées sur des preuves?

Martin est persuadé que la province économiserait en forçant davantage d’hôpitaux à travailler ensemble – et ce, malgré le fait qu’il y a juste quelques jours, la fusion des hôpitaux de Scarborough et de la vallée de la Rouge fut brutalement interrompue en raison de son coût élevé.

Le problème est que rien ne prouve que les fusions permettent d’économiser.

Lorsque le Centre de santé Trillium de Mississauga a fusionné avec l’Hôpital Credit Valley, en 2011, les deux PDG se sont bien gardés de dire que c’était pour économiser.

« La fusion découle largement d’une approche axée sur les patients et non pas d’une mesure d’économie », avait alors dit aux médias l’ancienne directrice générale de l’Hôpital Credit Valley, Michelle DiEmanuele.

Dans une entrevue avec le London Free Press, David Jensen, porte-parole du Ministère, avait dit « le ministère de la Santé et des Soins de longue durée n’a pas suivi le montant d’argent dépensé sur la restructuration et la fusion des hôpitaux ».

Avant son départ mystérieux du poste de PDG de l’Association des hôpitaux de l’Ontario, Pat Campbell avait elle aussi admis qu’aucune étude n’avait été faite en Ontario pour analyser l’impact des fusions.

Il serait peut-être bon que le ministère et l’AHO envisagent de conduire une telle étude.

Si le ministère et l’AHO n’ont pas de données sur lesquelles se baser, pourquoi encouragent-ils les hôpitaux à travailler ensemble sous prétexte qu’ils pourraient économiser?

Après les fusions de l’époque Harris, à la fin des années 1990, en 2002, la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé avait publié un article brisant le mythe qui veut que plus c’est gros mieux c’est.

Dans les années 1990, le nombre d’hôpitaux a passé de 1 231 à 929 au Canada, soit une baisse de 25 pour cent.

Bien que les fusions ne soient pas entièrement responsables de cette baisse, elles l’étaient certainement en grande partie.

La FCRSS a déclaré que les affirmations d’économies de coûts étaient largement anecdotiques et peu concluantes, faisant remarquer que les fusions d’hôpitaux de plus de 400 lits augmentaient en général les frais de gestion et d’administration.

Plus important encore, la FCRSS n’est pas vraiment d’accord avec DiEmanuele lorsqu’elle affirme que la qualité en bénéficie, mentionnant que plus les hôpitaux sont grands moins ils sont attentifs aux besoins des patients et plus ils désavantagent les patients à faible revenu; aussi, une fusion n’améliore pas nécessairement quoi que ce soit au niveau du recrutement et de la rétention, et entraîne souvent des problèmes au niveau du moral et de la confiance des employés.

L’article concluait que « cette grande envie de fusionner n’est rien d’autre qu’un phénomène d’emballement si l’on tient compte du peu de recherche à l’appui des fusions, et ceux qui réussissent devraient être appelés à prouver ce qu’ils avancent. »

Il est clair que cela n’a jamais été fait.

Une étude plus récente (2012) sur les fusions au Royaume-Uni faisait remarquer que le faible rendement financier continuait généralement, avec les hôpitaux fusionnés enregistrant de plus gros déficits qu’avant la fusion.

L’étude de l’Université Bristol mentionnait que « après une fusion, les gens doivent attendre plus longtemps pour les traitements non urgents. On n’a pas remarqué d’augmentation de l’activité des membres du personnel dans les hôpitaux fusionnés, et seulement très peu d’indications d’amélioration au niveau de la qualité des soins ».

Le rapport de la Ontario Health Coalition intitulé Look before you leap mentionne également une méta-analyse américaine qui a conclu que la plupart des études associaient l’augmentation soutenue des coûts des fusions d’hôpitaux à un minimum de deux pour cent et parfois considérablement plus.

Les fusions en Ontario ont fréquemment résulté en défaillances organisationnelles.

Adam Radwanski, du Globe and Mail, a documenté, en 2010, les années de luttes internes résultant de la fusion de trois hôpitaux dans le comté de Quinte (Soins de santé Quinte – QHC), en 1998. Les hôpitaux de Trenton et Picton craignaient que les services soient consolidés dans l’hôpital plus urbain de Belleville, entraînant un chaos sans fin. Un rapport de 2005 a qualifié le conseil du QHC de « instable, conflictuel, divisé et excessivement politique, et par conséquent incapable de gouverner efficacement ».

Onze ans après la fusion, avec un déficit de 8,5 millions de dollars, le gouvernement plaça le QHC sous surveillance et congédia le conseil.

Tandis que Radwanski mentionne que Mary Clare Egberts, PDG du QHC, fut responsable de mener le navire dans des eaux plus clémentes, l’an dernier, la bagarre a repris en ce qui concerne la proposition de fermeture du laboratoire de l’hôpital, à Trenton. Mais cette fois-ci, la bagarre s’est produite hors de la structure du conseil.

Le Système de santé de Niagara (NHS) est un autre cas de fusion ratée.

Le NHS a pris en compte les récentes élections partielles après que le gouvernement révèle que ses projets de constructions d’un nouveau méga-hôpital dans la région de Niagara Sud correspondraient à la disparition de quatre autres établissements locaux.

Si vous cherchez dans le dictionnaire la signification du mot défaillance, vous trouverez sans doute une photo de cet hôpital.

Après des années de luttes à l’interne, de réduction des services, de gros déficits opérationnels et enfin de décès liés aux infections nosocomiales, la province a enfin nommé un superviseur pour calmer la situation au Système de santé de Niagara (NHS).

Lorsque nous avons soulevé la question des éternelles luttes du NHS, Monsieur Biron, de l’Hôpital de Scarborough, a rejeté la comparaison avec ses propres projets de fusion en suggérant que le problème était d’une façon ou d’une autre lié à la combinaison des milieux urbains et ruraux desservis par le NHS.

L’ironie, dans tout cela, c’est que ces fusions se produisent également à un moment où on élimine des lits dans les hôpitaux.

L’an dernier, l’AHO a reconnu que le nombre de lits dans la province avait baissé de 38 % depuis 1990.

Dans la proposition de remplacer les trois hôpitaux de Scarborough par un établissement central, la partie Scarborough de la fusion aurait vu le nombre de ses lits passer de 839 à 800, et ce, en dépit de l’augmentation anticipée de la demande dans l’avenir.

Toute étude sur les effets des fusions d’hôpitaux en Ontario ferait preuve de négligence sans examen des problèmes de capacité créés par de telles intégrations.

Tandis que de nombreux dirigeants se plaisent à dire que leurs fusions sont un succès, les résultats sont beaucoup moins évidents.

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