Le président du SEFPO, Warren (Smokey) Thomas, est apparu devant le Comité permanent sur les politiques sociales, plus tôt cette semaine, à Kingston. Le Comité de Queen’s Park, composé de députés provinciaux des trois partis, entreprend l’examen des réseaux locaux d’intégration des services de santé (RLISS) exigé par la loi originale de 2006. Le SEFPO demande que les RLISS soient officiellement intégrés au ministère de la Santé et que les propositions d’intégration soient soumises à un processus beaucoup plus rigoureux, qui comprend la divulgation de renseignements détaillés au public. La présentation intégrale est ci-dessous :
Le Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario représente plus de 130 000 membres. Environ un tiers de ces membres travaillent dans une variété de contextes de soins de santé, y compris des hôpitaux, maisons de soins infirmiers, services ambulanciers, soins à domicile, santé mentale, centres diagnostiques indépendants, centres de santé communautaires, santé publique et Société canadienne du sang.
Nous avons été le premier syndicat à recruter des membres dans une équipe de médecine familiale en Ontario.
Nous représentons également des professionnels de la santé dans le système des services correctionnels de la province et avons des membres au sein de la Fonction publique de l’Ontario, au ministère de la Santé et des Soins de longue durée.
Compte tenu de tout cela, nous estimons avoir une perspective excellente et unique en ce qui concerne l’intégration des services de santé.
Le SEFPO fut l’un des premiers syndicats à sonner l’alerte sur les problèmes imminents des réseaux locaux d’intégration des services de santé (RLISS).
En 2006, nous avons dit que les RLISS seraient utilisés pour détourner la critique publique des véritables décideurs. Non seulement ça s’est avéré vrai, mais la situation a également largement contribué à détruire l’image des RLISS.
Nous avions dit que les RLISS seraient utilisés pour mettre en œuvre le même genre de processus d’appels d’offres concurrentielles entre les soins à domicile et les hôpitaux.
Le gouvernement nous a traités d’alarmistes, mais aujourd’hui, nous voyons que le gouvernement envisage de recourir au même processus d’appels d’offres pour mettre en concurrence les établissements de santé autonomes et les hôpitaux, pour des services tels que les chirurgies de la cataracte et les endoscopies.
Et on nous dit que ce n’est que le début.
Nous avions tiré la sonnette d’alarme en disant que les RLISS contribueraient à faire baisser les salaires en transférant les services dans la communauté.
Il faut noter que l’Association des hôpitaux de l’Ontario a récemment demandé que la Loi sur les relations de travail liées à la transition dans le secteur public (LRTTSP) n’exige pas que les organismes versent des salaires d’hôpitaux aux employés transférés chez des fournisseurs de soins de santé de la communauté.
Les RLISS ont pu contourner cette exigence de la LRTTSP en évitant de publier l’endroit où les services publics allaient après la fermeture des cliniques de soins ambulatoires.
On nous dit à chaque fois que ces services seront offerts dans la communauté, mais on ne nous dit jamais quand, où et comment. Il est ainsi très difficile de faire valoir les droits légitimes des travailleurs.
Nous savions bien que les RLISS aideraient le gouvernement à rationaliser les services et que les patients devraient se déplacer bien plus loin pour obtenir des soins.
Nous l’avons vu à maintes reprises dans la décision de créer ce qu’on appelle des centres d’excellence, même là où on ne pouvait prouver que des établissements aux volumes inférieurs plus près du domicile menaçaient la qualité.
L’Hôpital régional de Windsor a récemment fait valoir ses arguments sur la question (et a gagné) lorsque Action Cancer Ontario essaya de définancer l’hôpital pour l’empêcher d’effectuer des chirurgies thoraciques (cancer).
Les habitants de Windsor ne tenaient pas à se déplacer jusqu’à London lorsqu’ils pouvaient se faire opérer plus près de chez eux. Le fait qu’Action Cancer Ontario n’ait pas pu prouver d’impact sur la qualité ou les résultats fut critique à cette victoire.
On peut dire que la plupart de ces décisions montrent bien où se dirige le ministère de la Santé.
Pour créer les RLISS, le gouvernement a dû fermer sept bureaux régionaux du Ministère, en ouvrant 14 autres plus tard pour les remplacer.
Les membres du SEFPO ont perdu plus de 2 000 emplois au ministère de la Santé seulement, et seuls environ 500 nouveaux emplois ont été créés dans les RLISS.
C’est un quart du personnel pour encadrer 149 corporations hospitalières, plus de 600 foyers de soins de longue durée, 15 centres d’accès aux soins communautaires et des centaines de fournisseurs de soins de santé communautaires plus petits.
C’est un quart du personnel pour s’occuper de la planification du système des soins de santé, un quart du personnel pour fournir l’expertise et obtenir l’avis du public.
Ne nous leurrons pas, l’initiative était vouée à l’échec.
Pour créer l’illusion que les décisions véritables se prenaient localement, le gouvernement a nommé des conseils à neuf membres pour chaque RLISS régional lorsqu’aucun conseil n’était là pour surveiller la prise de décisions provinciale.
Pas de conseil là où les décisions provinciales clés sont prises. Un conseil là où ces décisions clés sont simplement mises en œuvre. Nous sommes portés à nous demander où est la logique dans tout ça.
Quiconque assiste à une réunion du conseil d’un RLISS comprendra vite que les décisions locales sont prises par du personnel supérieur sous la direction du ministère de la Santé. Alors pourquoi prétendre le contraire?
Vous le savez sans doute déjà.
Je fais remarquer que pendant votre briefing avec le sous-ministre sortant Saad Rafi, la députée provinciale Donna Cansfield a dit « les RLISS me répètent sans cesse qu’ils n’ont pas l’autonomie que vous semblez leur accorder. Ils ne font que suivre vos ordres. ».
C’est aussi notre point de vue.
Nous espérions qu’avec les RLISS le processus de transformation du système serait ouvert et le public aurait son mot à dire dans le processus de prise de décisions.
Tandis que la définition du terme intégration est énoncée clairement, peu des changements substantiels apportés aux réseaux locaux de prestations des services de santé sont traités de façon ouverte.
On nous dit qu’il n’y a pas de processus d’intégration si les services sont transférés hors du champ d’action du RLISS.
On nous dit qu’il n’y a pas de processus d’intégration si un fournisseur de soins de santé transfère ses services entre deux de ses propres sites, même s’ils sont géographiquement distants l’un de l’autre.
On nous dit qu’il n’y a pas de processus d’intégration si les changements résultent du fait qu’un hôpital répond aux exigences en matière de responsabilisation.
On nous dit qu’il n’y a pas de processus d’intégration si un fournisseur de soins de santé choisit indépendamment de fermer ses portes.
Lorsqu’on y pense bien, il est difficile de voir un processus d’intégration, même s’il n’est pas particulièrement rigoureux.
Et lorsque nous en voyons un, les détails sont souvent si vagues qu’il serait presque impossible pour quiconque d’évaluer raisonnablement les mérites du plan.
Souvent, nous ne savons même pas pourquoi l’intégration prend place – qu’est-ce que le RLISS essaie donc de résoudre?
Pour vous donner un exemple, on nous a récemment demandé de commenter à propos d’un plan d’intégration visant à faire venir des infirmières et/ou diététistes du CSC de Port Hope afin d’éduquer et de soutenir les patients et le personnel de l’unité de dialyse de l’Hôpital Northumberland Hills (NHH).
On ne nous a pas dit combien de membres du personnel du CSC cela représentait ni les détails de la formation.
Le plan, que nous avons reçu en décembre, devait être mis en œuvre en janvier.
L’élément ressources humaines manquait au plan, et nous nous sommes demandés comment cela fonctionnerait compte tenu du fait que le SEFPO et l’AIIO détiennent des droits de négociation pour le personnel professionnel de cette unité.
Il n’était pas clair non plus qui paierait la note et combien ça coûterait. À titre de partie intéressée, comment peut-on raisonnablement évaluer une telle proposition?
Nous notons également que la planification de l’infrastructure n’est pas bien intégrée dans le processus de planification des services des RLISS.
Tandis que la province continue d’engloutir des milliards de dollars dans de nouvelles infrastructures hospitalières, les RLISS se voient confier le défi de vider ces bâtiments de leurs services et patients.
Nous avons présenté un rapport au RLISS du Sud-Ouest en 2010, leur faisant remarquer que la planification des capacités effectuée pour les deux nouveaux hôpitaux psychiatriques à London et St-Thomas était à la fois désuète et inadéquate compte tenu des besoins locaux.
Nous avons fait remarquer que les installations existantes vétustes fonctionnaient à capacité maximale et qu’il était difficile de comprendre pourquoi les nouveaux bâtiments ouvraient avec moins de lits en dépit d’une population vieillissante croissante.
Qu’est-il arrivé? En dépit de nos recommandations, les hôpitaux en ont fait à leur tête.
Le premier, le Centre légiste de santé mentale du Sud-Ouest St-Joseph, a ouvert ses portes à St‑Thomas l’an dernier.
Lors de notre visite, il y a quelques semaines, on nous a dit que les 80 lits financés étaient pleins et que les patients en attente d’un lit attendaient dans les centres correctionnels déjà bondés de la région.
On envisageait l’ajout de seulement neuf lits dans l’avenir, que le centre pourrait facilement remplir s’il avait les fonds.
Je devrais souligner qu’ici, à Kingston, la province s’apprête à faire la même erreur en remplaçant l’hôpital existant par le centre de services de santé mentale et de réadaptation Providence Care.
Ce que nous voyons actuellement, ce n’est pas de la planification des capacités, c’est une farce.
De même, l’Hôpital d’Ajax-Pickering a subi un agrandissement de 80 millions de dollars, qui a ouvert en 2010.
La taille globale de l’hôpital a augmenté de 25 %. L’hôpital est de nouveau plein et l’Hôpital de Scarborough et le Système de santé de la vallée de la Rouge proposent un autre agrandissement majeur à l’hôpital de Durham ouest dans le cadre de leur projet de fusion. Ils estiment qu’il faudrait doubler l’espace.
Ils soutiennent que l’hôpital de Durham ouest doit être agrandi parce que de nombreux habitants d’Ajax et Pickering sont obligés de se déplacer jusqu’à Toronto pour obtenir des soins en ce moment.
Avec la nouvelle formule de financement qui suit le patient, cela signifie que les dollars des soins de santé disparaissent aussi de la communauté où les services sont nécessaires.
Que recommandons-nous alors?
1. Que les RLISS eux-mêmes s’intègrent officiellement au ministère de la Santé en devenant 14 bureaux régionaux responsables de toute la planification des soins de santé, et pas simplement des secteurs actuellement identifiés en vertu de la LISSL.
Ces bureaux régionaux devraient également inclure la responsabilité de l’établissement des services locaux et de la planification des immobilisations.
L’objectif de ces bureaux régionaux devrait être de mettre l’accent sur l’accès équitable dans la province à des soins de santé de qualité, ainsi qu’à l’évaluation des besoins régionaux pour établir des objectifs de capacité raisonnables.
Du personnel qualifié devrait être disponible pour aider les fournisseurs de soins de santé à résoudre les problèmes de rendement (liés à la qualité et problèmes de rendement financier) et à assurer la responsabilité vis-à-vis du public.
Toutes les ententes de responsabilisation devraient être mises en place avec le ministère de la Santé et être affichées en ligne.
2. Que le Ministère nomme un groupe d’experts dans chaque région pour passer en revue les propositions d’intégration et sollicite la participation communautaire et des intervenants, publiant leurs recommandations finales avec les résultats de leurs consultations avec le Ministère.
Le public devrait avoir une période d’au moins 60 jours pour répondre à une proposition d’intégration.
3. Que soit mis en place un processus d’intégration des fournisseurs, y compris un modèle qui établirait l’objectif de l’intégration, son calendrier, des comparaisons de coût, l’impact sur les volumes, la qualité et l’accès, ainsi que la façon dont le changement proposé affectera les autres prestataires de services de santé et s’inscrira dans le plan régional.
La proposition devrait également inclure un rapport sur les résultats de la participation du public, lequel établirait non seulement le qui, le quand et le où, mais donnerait aussi un résumé des éléments essentiels de ce qui a été entendu.
Toute proposition doit clairement établir si le bénéficiaire d’un processus de transfert est à but lucratif ou non lucratif, en particulier dans des circonstances où le Ministère établit des critères à ce sujet, comme ce fut le cas de la promesse du plan d’action concernant les cliniques communautaires spécialisées.
4. Le processus d’intégration doit inclure les changements importants au niveau de la prestation des services, que ce soit une fermeture, un transfert, une fusion ou une entente de nouveau partenariat.
5. La transparence est le meilleur désinfectant. La responsabilisation fonctionne pour le mieux lorsque les activités sont publiques, et que les propositions d’intégration et toute la documentation pertinente sont facilement accessibles sur Internet.
6. Nous recommandons également vivement que toute divulgation publique soit accompagnée d’un résumé de vulgarisation de la proposition rédigé en langage simple. Aussi, les sites Web devraient être passés en revue afin de les rendre plus conviviaux.
7. Nous exhortons le gouvernement à renforcer ses ententes de responsabilisation afin d’exiger des fournisseurs de services de santé qu’ils donnent un préavis raisonnable en cas de fermeture, sauf là où ils ne peuvent raisonnablement pas le faire, comme dans une faillite ou en cas d’incendie. Le Ministère devrait être en mesure d’exiger de tels fournisseurs qu’ils gardent leurs portes ouvertes jusqu’à ce qu’on puisse transférer les services.
8. Le Ministère devrait entreprendre une évaluation des besoins en matière de personnel dans ces bureaux régionaux afin d’assurer qu’ils ont la capacité d’entreprendre la planification des services et des immobilisations, d’assurer la reddition de comptes, l’intégration et le soutien des fournisseurs.
La responsabilité ultime doit revenir aux représentants élus, ministre de la Santé inclus.
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