10 points clés de la conférence HealthAchieve de l’AHO

HealthAchieve, de l’Association des hôpitaux de l’Ontario, est une des plus grandes conférences sur les soins de santé de l’année pour nous. Nous vous présentons ici 10 points clés de cette conférence annuelle de trois-jours cette année :

1. Les métaphores collent vraiment. Don Berwick, ancien administrateur du programme américain Medicaid/Medicare, a parlé du Pont Choleteka, au Honduras. Une merveille d’ingénierie, ce pont était considéré comme un des ponts les plus forts au monde. L’année après sa construction, l’ouragan Mitch s’est abattu sur le pays, démolissant plus de 150 ponts, mais laissant le pont Choleteka intact. Le problème, néanmoins, c’est que la force de l’ouragan avait réussi à déplacer le cours du fleuve, rendant ainsi le pont obsolète. Conférencier après conférencier ont utilisé cette métaphore telle qu’elle s’applique à la prestation des soins de santé.

2. La rémunération au rendement est une idée stupide. Les hôpitaux membres de l’AHO ont adopté un système de rémunération au rendement ou de rémunération « à risque » au cours des dernières années. Cela signifie, essentiellement, qu’une partie de la rémunération des cadres est subordonnée à l’atteinte par l’hôpital de certains objectifs préétablis. En plus de dévaloriser les cadres, laissant entendre qu’ils n’agiraient pas dans le meilleur intérêt de l’organisation autrement, cette méthode simplifie les objectifs – ou, comme Berwick le dit, « rend la timidité logique ». Berwick a dit qu’il préférait des objectifs qui sont difficiles à atteindre. Lorsque Berwick a mentionné qu’il n’était pas partisan de la rémunération au rendement, une grande partie des personnes présentes se sont mises spontanément à applaudir. Il serait peut-être bon que l’AHO envisage de revoir cette politique.

3. Le benchmarking ne vaut rien. – Mark Britnell, président et partenaire, réseau mondial de la société KPMG. Je n’en dirai pas plus.

4. Plusieurs conférenciers ont mis l’accent sur l’importance d’hôpitaux adaptés aux besoins des personnes âgées, ainsi que sur l’importance d’une mobilisation précoce. Faire bouger les personnes âgées à l’hôpital peut raccourcir leur séjour, réduire la durée des symptômes de délire et améliorer le retour à un fonctionnement indépendant. Personne n’a mentionné que de nombreux hôpitaux ontariens éliminent actuellement de leur budget plusieurs postes en physiothérapie.

5. Épidémie de projets pilotes. Le Dr Ben Chan, président de Qualité des services de santé Ontario, a dit que les hôpitaux ont de la peine à se concentrer lorsqu’on les accable d’une multitude de projets pilotes.

6. Les sondages auprès des patients ne valent pas forcément ce qu’on en dit. Stacey Daub, présidente directrice générale du CASC de Toronto centre, a parlé de véritables changements impliquant une approche fondée en premier lieu sur l’expérience – en d’autres termes, elle parle de s’adresser à de vrais patients. Elle a dit que les sondages ne reflètent que rarement l’expérience réelle des patients. De nombreux patients hésitent à se plaindre de crainte que leurs soins en pâtissent.

7. Incitations à lésiner sur la qualité. Avec la tendance vers un modèle de financement plus axé sur le patient, on se demande à quel taux les hôpitaux devraient être remboursés pour certaines procédures alors que les coûts actuels varient tant. La province veut baser ses paiements sur le rendement des meilleurs hôpitaux. Chan a dit que cela risquait d’inciter les hôpitaux à lésiner sur la qualité. Voir l’article trois plus haut.

8. Les grands dirigeants aspirent à être les personnes les plus idiotes dans la salle, a dit Jim Collins, auteur de Great By Choice. Nous ne commenterons pas sur le succès de l’AHO à cet égard, mais relevons l’observation de Collins comme quoi l’humilité forme de grands leaders. Collins a dit que le leadership est un mélange de discipline fanatique, de créativité empirique et de paranoïa productive. Collins a dit que le modèle d’affaires ne convient pas aux secteurs sociaux.

9. Dans quel mesure le changement fonctionne-t-il? Collins était un des rares conférenciers à suggérer que le changement devrait être limité, que les organisations qui subissent des changements radicaux réussissent rarement. Dans quel mesure le changement porte-t-il fruit? Selon Collins – pas plus de 20 pour cent du temps. Collins fait également remarquer que ceux qui dressent une liste de choses à faire devraient aussi dresser une liste de choses à arrêter de faire.

10. Paul Corrigan, ancien conseiller en santé auprès de Tony Blair, a parlé de l’importance de la confiance dans la transformation des soins de la santé. La confiance est souvent un problème majeur qui empêche le changement. Corrigan a fait remarquer qu’alors que les gens craignent de ne pas avoir d’hôpital, ils sont beaucoup plus heureux de ne pas avoir à y aller. En Ontario, on nous dit fréquemment que les services éliminés dans nos hôpitaux réapparaîtront dans la communauté. Le problème est qu’ils ne réapparaissent que rarement et, lorsqu’ils réapparaissent, ils ne suffisent pas à remplacer ce qui a été perdu. Pire encore, les nouveaux services font souvent l’objet de frais d’utilisation, comme ça été le cas récemment avec les services de réadaptation retirés des hôpitaux communautaires. Reste-t-il une seule communauté qui a confiance en une telle transformation?

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